Die Menschen im Fokus
Bekannte Change Management-
Modelle neben ADKAR® Lewin, Kotter und Krüger einfach erklärt
Modelle
Wenn Sie ein Projekt planen, das umfangreiche Veränderungen in Ihrem Unternehmen mit sich bringt, ist ein systematisches Change Management unerlässlich. Neben dem ADKAR®-Modell von Prosci® gibt es zahlreiche weitere Change Management-Modelle, die in der Praxis erfolgreich eingesetzt werden. Welche Stärken und welche Grenzen besitzen die Modelle jeweils und welches Modell eignet sich am besten als Orientierungshilfe 🧭 für Ihr Unternehmen?
Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten – aber wie?
Egal, ob es um neue Prozesse, Technologien oder Denkweisen geht: Es ist gar nicht so einfach, Veränderungen im Unternehmen zu etablieren. Umso wichtiger ist ein klarer Fahrplan. Mithilfe des ADKAR®-Modells von Prosci® können Sie Veränderungen von unten nach oben (bottom-up) umsetzen. Es besteht aus fünf aufeinanderfolgenden Schritten, wobei die Mitarbeitenden, die von der Veränderung betroffen sind, im Fokus stehen.
Neben ADKAR® gibt es noch weitere praxisnahe Modelle, die Veränderungen in klar strukturierte Schritte aufteilen. Etwa das 3-Phasen-Modell von Lewin, das 8-Stufen-Modell von Kotter und das 5-Phasen-Modell von Krüger. Diese drei Klassiker zeigen, wie sich Wandel gezielt und nachhaltig umsetzen lässt.
Das 3-Phasen-Modell (Kurt Lewin)
Das 3-Phasen-Modell von Lewin ist darauf ausgerichtet, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu planen und umzusetzen. Mit dem Ziel Veränderungen nachhaltig zu verankern. Ein typisches Beispiel: Sie möchten ein neues Softwaresystem einführen – doch wie gelingt das ohne Chaos? Laut Lewin läuft ein solcher Veränderungsprozess in mehreren Phasen ab.
Entscheidend ist dabei nicht nur der Plan an sich, sondern vor allem das Umfeld: Denn die Motivation der Mitarbeitenden spielt eine sehr wichtige Rolle. Ohne deren aktive Beteiligung am Prozess ist eine Umsetzung schlichtweg nicht möglich.
Es gibt zwei Kräfte, die im Modell wirken
Laut Lewin existieren im Change Management zwei treibende Kräfte. Es entstehen zum einen widerstrebende Kräfte, die die Veränderung blockieren und am Status Quo festhalten wollen, um Stabilität und Sicherheit aufrechtzuerhalten. Die antreibende Kraft unterstützt dagegen die Veränderung und will Optimierungen im Unternehmen herbeiführen.
Damit Veränderung passieren kann, müssen diese beiden Kräfte in ein Ungleichgewicht kommen. Optimalerweise wird die widerstrebende Kraft reduziert.
Die drei Phasen des Modells
Das Eisblock-Beispiel 🧊
Um besser zu verstehen, wie das Modell funktioniert, hilft es, sich einen Eisblock 🧊 vorzustellen, der die Form eines Würfels besitzt. Nun besteht Ihre Herausforderung darin, die Form dieses Eiswürfels zu verändern, sodass er am Ende nicht mehr eckig, sondern kugelförmig ist.
Eine Möglichkeit bestünde darin, den Eisblock mit einem Meißel zu bearbeiten und an den Ecken und Kanten Eis abzutragen, bis die gewünschte Form erreicht ist. Das würde ziemlich viel Kraft kosten und wäre wahrscheinlich sehr aufwendig.
Das Ganze geht auch einfacher: Sie können so vorgehen, dass Sie den Eiswürfel zuerst auftauen, ihn anschließend in die andere Form bringen und dann wieder einfrieren. Dieses Vorgehen beschreibt das Modell von Lewin sehr gut, denn hierbei wird nach demselben Prinzip gearbeitet.
In der ersten Phase des Lewin-Modells wird eine bestehende Situation im Unternehmen hinterfragt und es entsteht die Erkenntnis, dass es Optimierungsbedarf gibt.
Bevor ein Veränderungsprozess überhaupt starten kann, muss der bestehende Status Quo (oft eine bequeme Komfortzone) zunächst „aufgetaut“ werden. Ziel der Phase ist es, bei den Mitarbeitenden die notwendige Motivation dafür zu schaffen, die Veränderung herbeizuführen. Dazu müssen sie zunächst ein Problembewusstsein entwickeln, sehen, dass die Veränderung erforderlich ist und diese befürworten.
Sollten sie sich mit der Veränderung schwer tun, ist Unterstützung seitens der Führungskräfte gefragt! Egal, ob ein Top-down-Ansatz oder ein Bottom-up-Ansatz genutzt wird: Die Führungskräfte müssen die Mitarbeitenden in dem Prozess begleiten und an die Hand nehmen. Erst wenn aufkommende Widerstände (widerstrebende Kraft) überwunden sind, kann der Veränderungsprozess durchgeführt werden.
Diese Phase erfordert größere Anstrengungen, weshalb Sie in Kauf nehmen müssen, dass die Leistung des Unternehmens vorübergehend abnimmt.
In der zweiten Phase müssen eine Vision und Ziele definiert werden. Anschließend geht es darum, neue Ideen einzubringen und neue Vorgehensweisen, Technologien oder Modelle einzuführen. Während die Veränderungen implementiert werden, befindet sich das Unternehmen in einem Übergangsprozess. In dieser Zeit liegt der Fokus unter anderem darauf, Mitarbeitende zu schulen, damit sie sich an die Veränderung gewöhnen. Wichtig ist auch, ihnen Anerkennung und Wertschätzung dafür zu geben, dass sie dazu beitragen, die Veränderung erfolgreich umzusetzen.
In der letzten Phase des Modells von Lewin dreht sich alles darum, die Veränderungen in die Unternehmenskultur zu integrieren, sodass sie am Ende der Phase zur Normalität geworden sind. Nach dem „Einfrieren“ kann das Unternehmen endlich wieder zur Ruhe kommen. War das Unterfangen erfolgreich, ist die Betriebsleistung jetzt höher als vor Beginn des Veränderungsprozesses.
Wichtig ist allerdings, dass die Veränderung so stabilisiert und in ein Gleichgewicht gebracht wird, dass sie dauerhaft bestehen bleibt und es keinen Versuch gibt, den alten Zustand doch wiederherzustellen. Regelmäßige Überprüfungen und gegebenenfalls Feinjustierungen helfen dabei.
Die Stärken des Modells 💪
Das Modell von Kurt Lewin ist mit seiner einfachen und übersichtlichen Struktur besonders leicht zu verstehen. Dadurch lässt es sich problemlos durch Führungskräfte umsetzen. Der psychologische Aspekt wird stark berücksichtigt: Motivation, Beteiligung sowie Widerstände seitens der Mitarbeitenden sind fester Bestandteil des Modells. Es wird außerdem hervorgehoben, wie wichtig es ist, den neuen Zustand in der dritten Phase „einzufrieren“ und dafür zu sorgen, dass dies auch so bleibt.
Die Grenzen des Modells 🛑
Die Einfachheit des Modells zeigt dem Ansatz gleichzeitig auch eine Grenze auf: Change Management wird hier sehr stark als ein einmaliges, eher statisches Projekt betrachtet. Im Change Management ist allerdings meist eine kontinuierliche Anpassung erforderlich. Unternehmen befinden sich heutzutage meist in einem permanenten Optimierungs- und Veränderungsprozess.
Insgesamt bietet das 3-Phasen-Modell eine gute Grundlage für Ihr Change Management, reicht alleine aber höchstwahrscheinlich nicht aus. Am besten ziehen Sie weitere Modelle hinzu.
Das 8-Stufen-Modell (John P. Kotter)
Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter basiert auf dem Modell von Lewin und stellt dessen Weiterentwicklung dar. Es geht nicht nur von drei, sondern von acht Phasen bzw. Stufen aus, die Unternehmen bei einem Veränderungsprozess durchlaufen sollen. Kotter teilt die drei Phasen von Lewin noch einmal weiter auf und nimmt eine feinere Unterteilung vor.
Die acht Stufen
Jede einzelne Phase muss aktiv durch die Führungskräfte begleitet werden. Das Modell sagt außerdem, dass die Veränderung nur erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn Ihr Unternehmen alle acht Phasen nacheinander meistert. Abkürzungen gibt es nicht!
Als erstes muss es einen Grund bzw. einen Anlass zur Veränderung geben. Entweder ist es Ihr Ziel, einen bestehenden Zustand hinter sich zu lassen, oder es geht darum, einen gewünschten Zustand zu erreichen, weil dieser neue Potenziale verspricht. Wichtig: Ihre Mitarbeitenden müssen die Dringlichkeit ebenfalls als hoch einstufen, damit der „Sense of Urgency“ seine Wirkung entfaltet.
Die nächste Phase dreht sich darum, im Unternehmen Verbündete zu finden, die den Handlungsbedarf ebenso deutlich sehen. Eine sogenannte Führungskoalition entsteht dann, wenn Mitarbeitende dabei sind, die einen guten Ruf im Unternehmen genießen und über Einfluss verfügen. Am besten besteht die Gruppe aus Mitarbeitenden aus vielen unterschiedlichen Bereichen. So kann sich der Gedanke im Unternehmen verbreiten und möglichst viele Personen erreichen.
In der dritten Phase entwickelt die Führungskoalition eine Vision sowie Strategien, um auf deren Grundlage den neuen Zustand anzustreben. Das Konzept unterstützt Ihre Mitarbeitenden auch dabei, das Endziel zu verstehen. Ein „Hin zu“-Szenario bietet hier mehr Inspiration als ein „Weg von“-Szenario.
Nun geht es darum, so viele Menschen wie möglich im Unternehmen von der Vision zu begeistern. Der Sense of Urgency muss allerdings wirklich greifbar für die Mitarbeitenden sein. Es reicht nicht aus, wenn diese das Ganze nur grob verstehen.
Hürden und Probleme gehören zu jedem Veränderungsprozess im Unternehmen dazu. Diese können sowohl sehr gut sichtbar (z. B. mangelhafte technische Voraussetzungen), als auch weniger sichtbar (Widerstände von Mitarbeitenden) sein. In dieser Phase ist es entscheidend, diese Widerstände aufzudecken, ernst zu nehmen und sie aus der Welt zu schaffen. Nur so kann es gelingen, die Veränderung weiter voranzutreiben.
Um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden während des oft langwierigen Prozesses aufrechtzuerhalten, kann es sinnvoll sein, auch kurzfristige Erfolge ins Visier zu nehmen und deren Erreichung zu feiern. Dazu gilt es, sinnvolle Zwischenziele zu definieren. Wenn Sie diese gut erreicht haben, stärkt das das Vertrauen der Mitarbeitenden in den Gesamtprozess.
Kritisch wird es, wenn sich die Führungskräfte zu früh auf Erfolgen ausruhen. Dass erste Verbesserungen sichtbar werden, heißt noch nicht, dass sich der neue Zustand fest im Unternehmen verankert hat! Es ist wichtig, immer weiter dranzubleiben und die Veränderung zu fördern. Und zwar genauso konsequent, wie in den ersten sechs Phasen.
Kotter formulierte es so: „While celebrating a win is fine, declaring the war won can be catastrophic.“
In der letzten Phase geht es darum, den neuen Zustand als Normalität zu etablieren, sodass Ihre Mitarbeitenden ihn als selbstverständlich ansehen und automatisch mit dem Satz ‚So machen wir das hier.‘ verknüpfen. Es kommt darauf an, den Mitarbeitenden die Vorteile immer wieder vor Augen zu führen. Und auch neue Führungskräfte müssen das neue Vorgehen übernehmen und leben und nicht etwa in das alte Muster zurückfallen.
Die Stärken des Modells 💪
Das Modell von Kotter betrachtet Veränderungen im Unternehmen ganzheitlich, auf der Makroebene. Denn es adressiert nicht nur einzelne Maßnahmen, sondern das Zusammenspiel von Führung, Kommunikation, Struktur und Kultur auf Unternehmensebene. Es bietet (großen) Unternehmen, die eine umfangreiche Veränderung umsetzen möchten, eine klare Roadmap mit einer soliden Struktur, an der sie sich orientieren können. Der psychologische Aspekt steht genau wie bei Lewin stark im Mittelpunkt.
Die Grenzen des Modells 🛑
Da die Geschäftswelt heutzutage von Schnelllebigkeit und einer hohen Dynamik geprägt ist, wird das Kotter-Modell manchmal als zu starr und linear eingeschätzt. Das gilt insbesondere für sehr agile Unternehmen. Durch seine Top-down-Orientierung liegt der Fokus außerdem stark auf den Führungskräften und weniger auf der Initiative von Mitarbeitenden.
Agile ERP-Einführung Flexibel und proaktiv komplexe Projekte umsetzen
Das 5-Phasen-Modell (Wilfried Krüger)
Das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger denkt das 8-Stufen-Modell von Kotter weiter und bietet ebenfalls ein hilfreiches Konzept, um Veränderungsprozesse in Unternehmen systematisch und effektiv zu gestalten. Die Kernideen des Kotter-Modells bleiben im Krüger-Modell erhalten, es herrscht dasselbe Veränderungsverständnis. Das 5-Phasen-Modell verdichtet allerdings Kotters acht Stufen zu größeren Handlungsblöcken.
Die erste Aufgabe besteht darin, im Rahmen einer Ist-Analyse den Veränderungsbedarf zu identifizieren. So kann es zum Beispiel notwendig sein, eine neue Software zu implementieren, damit Sie mit dem Wettbewerb in der Branche mithalten können. Auch sollen in dieser ersten Phase Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte mobilisiert werden, da diese den Veränderungsprozess vorantreiben. Außerdem können sie Impulse geben, um zu verdeutlichen, an welchen Stellen ein akuter Veränderungsbedarf besteht.
In der zweiten Phase geht es um die Ausarbeitung eines konkreten und verständlichen Konzepts, inklusive der Ziele, die mit der Veränderung verbunden sind. Die einzelnen Ziele benötigen dann spezifische, aufeinander abgestimmte Maßnahmen, die zur Umsetzung dienen. Es ist wichtig, bei der Ausarbeitung des Konzepts die folgende Frage in den Mittelpunkt zu stellen: Welche Veränderungen sind geplant und welche Verbesserungen strebt Ihr Unternehmen damit an?
In dieser Phase werden Ihre Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen informiert. Es reicht allerdings nicht, wenn sie nur darüber Bescheid wissen. Vielmehr sollen sie den Nutzen erkennen und den Prozess befürworten. Ängste und Sorgen, die bei Ihren Mitarbeitenden auftreten, gilt es aus der Welt zu schaffen. Denn am Ende ist eine aktive Beteiligung der Mitarbeitenden am Prozess unverzichtbar.
Nun müssen Sie die geplanten Veränderungen in die Tat umsetzen. Die einzelnen Ziele sollten dabei eine unterschiedlich hohe Priorität erhalten, sodass immer klar ist, welche Aufgabe wann umzusetzen ist. Der Fortschritt muss kontinuierlich gemessen werden und das Vorgehen ist bei Bedarf anzupassen. Insbesondere in dieser Phase kommt es darauf an, die Mitarbeitenden zu unterstützen und ihnen alle offenen Fragen zu beantworten. Es kann sinnvoll sein, dafür eine Ansprechperson zu bestimmen, an die sie sich bei Bedarf wenden können.
Und zuletzt ist es essenziell, die erfolgreichen Veränderungen zu verankern, sodass sie zu einem festen Bestandteil der Routine im Unternehmen werden. Es ist entscheidend, dass die Beteiligten nicht in alte Muster zurückfallen. Dies gelingt am besten durch kontinuierliche Wiederholung der neuen Vorgehensweisen sowie eine permanente Nachjustierung (Feinschliff). Es ist dabei auch wichtig, sich Fehler einzugestehen.
Ebenfalls wesentlich ist, dass Sie die Bereitschaft zur Veränderung im Unternehmen aufrechterhalten, sodass eine kontinuierliche Weiterentwicklung möglich ist. Denn bei dem neuen Zustand handelt es sich nur um eine Momentaufnahme. Veränderung geht immer weiter.
Die Stärken des Modells 💪
Eine große Stärke des Modells von Krüger ist seine Einfachheit, wodurch es sehr leicht zu verstehen und anzuwenden ist. Es berücksichtigt sowohl strategische als auch menschliche Aspekte des Wandels und bietet eine starke Praxisorientierung. Zudem betont es, wie wichtig es ist, auch nach der Umsetzung und Verankerung die Bereitschaft für zukünftige Veränderungen weiter zu fördern.
Das 5-Stufen-Modell erlaubt außerdem, innerhalb der Phasen umzugestalten und den Prozess flexibel an die jeweilige Situation anzupassen. Dadurch werden auch Rückschritte im Prozess nachvollziehbar.
Die Grenzen des Modells 🛑
Die Motivation der Mitarbeitenden, die Veränderung voranzubringen, ist im Modell eher extrinsischer Natur, also durch äußere Faktoren bedingt. Es findet eine Kosten-Nutzen-Abwägung statt, die dazu führt, dass sie sich für den Wandel engagieren. Das ist etwas kritisch zu sehen mit Blick auf die Dauerhaftigkeit der Veränderung.
Welches Vorgehen passt zu Ihrem Unternehmen – Vergleich der Modelle mit ADKAR®
| Aspekt | Lewin | Kotter | Krüger | ADKAR® (Prosci®) |
|---|---|---|---|---|
| Anzahl der Phasen / Stufen | 3 Phasen | 8 Stufen | 5 Phasen | 5 Schritte |
| Phasen / Stufen im Detail | 1. Unfreeze (Auftauen) 2. Change (Verändern) 3. Refreeze (Einfrieren) |
1. Dringlichkeit erzeugen 2. Verbündete finden 3. Vision und Strategie entwickeln 4. Vision kommunizieren 5. Hindernisse aus dem Weg räumen 6. Kurzfristige Erfolge erzielen 7. Veränderung weiter vorantreiben 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern |
1. Initialisierung 2. Konzeption 3. Mobilisierung 4. Umsetzung 5. Verstetigung |
1. Awareness (Bewusstsein) 2. Desire (Wunsch zur Veränderung) 3. Knowledge (Wissen) 4. Ability (Fähigkeit) 5. Reinforcement (Verstärkung) |
| Fokus | Individuelle Veränderung (Mikroebene) |
Führungs- und Kommunikationsprozesse (Makroebene) |
Beteiligung, Managementprozesse, Nachhaltigkeit |
Mitarbeitende im Mittelpunkt |
| Stärken | - Einfacher Einstieg - Klar strukturiert |
- Detailliert - Praxisorientiert |
- Hohe Praxisnähe - Flexibel in der Umsetzung |
- Individuumszentriert - Klare Ziele - Messbar |
| Grenzen | - Zu einfach für komplexe Veränderungen | - Sehr linear - Fokussiert auf Führung - Rückschritte unklar |
- Motivation oft extrinsisch | - Fokus stark auf Einzelpersonen |
| Anwendungsbereich | Kleine bis mittlere Veränderungen | Große und komplexe Change-Projekte | Mittelgroße bis große Organisationen | Einführung neuer Tools, Systeme, Prozesse |
Change-Projekt geplant? Wir arbeiten mit dem ADKAR®-Modell!
Wenn Sie ein Change-Projekt mit uns durchführen, kommt das ADKAR®-Modell von Prosci® zum Einsatz. Denn wir legen den Fokus stark auf die einzelnen Mitarbeitenden. Wir bieten Ihnen systematische Unterstützung im Veränderungsprozess in fünf Schritten, sollten Sie neue Tools, Prozesse oder Softwaresysteme einführen. Der Erfolg Ihres Veränderungsprozesses lässt sich mit dem flexiblen ADKAR®-Modell sehr gut messen und kontrollieren. Jede Phase nach ADKAR® beinhaltet eine eigene Zieldefinition und Erfolgskontrolle.
Melden Sie sich gerne bei uns, wenn Sie ein Veränderungsprojekt in Angriff nehmen möchten!
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