Die 5 Rollen im Change Management: So weisen Sie
Ihren Mitar­beitenden
den Weg durch die Veränderung

Veränderungen werden von den Mitarbeitenden getragen

„Man kann ihnen den Weg weisen, gehen müssen sie ihn selbst“. Veränderungen werden immer von den Menschen getragen und geprägt, die von ihnen betroffen sind – sprich von Mitarbeitenden und Führungskräften. Und nur mit deren Akzeptanz und aktiver Beteiligung gelingt es am Ende, die Veränderung umzusetzen und langfristig zu etablieren.

Führungskräfte sehen sich dabei mit der gesamten Bandbreite an Emotionen konfrontiert: Angst, Euphorie, Aufregung, Verunsicherung und vielleicht sogar Ärger wechseln sich ab.

Innerhalb des Veränderungsprozesses kommt es darauf an, diese Emotionen über verschiedene Rollen zu steuern. Und genau das gehört zu den Aufgaben der Führungskräfte. Zwischen welchen Rollen wird dabei typischerweise unterschieden und worin besteht jeweils deren Aufgabe im Veränderungsprozess?

Die 5 Schlüsselrollen von Führungskräften im Veränderungsprozess – und warum jede von ihnen wichtig ist

1. Botschafter: Die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einbeziehen

   Für Ihre Mitarbeitenden ist es wichtig, vor Augen zu haben, was sich für sie und ihre Arbeit in Zukunft ändert. Denn immer wenn Menschen in einen Prozess involviert sind, können Sie nicht einfach nach dem „Plug-and-Play-Prinzip“ vorgehen. Vor allem ist es entscheidend, offene Fragen der Mitarbeitenden zu klären. Dazu gehören unter anderem diese Aspekte:

   • Was bedeutet diese Veränderung für sie persönlich?
   • Welchen konkreten Mehrwert haben sie im Einzelnen davon?
   • Warum sollen sie die Veränderung mittragen?
   • Warum ist die Veränderung überhaupt notwendig?

   Gibt es in Ihrem Unternehmen schon ein Change-Team? Das besteht meist aus mehreren sogenannten Change Agents, oder auch „Botschaftern der Veränderung“. Diese haben die Aufgabe, den Prozess an sich zu planen und zu steuern. Sie sind in der Lage, fundierte und allgemein verständliche Antworten auf diese grundlegenden Fragen zu geben – jedoch zunächst einheitlich für das gesamte Unternehmen.

   Die direkte Führungskraft ist danach für die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitenden verantwortlich. Und genau darauf sind die Mitarbeitenden angewiesen. Sie wollen dabei auch über die Hintergründe der Veränderung Bescheid wissen, ihre Befürchtungen äußern können und sich in Bezug auf ihre Ängste verstanden und ernst genommen fühlen.

2. Trainer: Den Mitarbeitenden die notwendigen Qualifikationen ermöglichen

   Umfangreiche Veränderungen ziehen logischerweise neue Aufgaben, Prozesse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden nach sich. Die wichtigste Funktion der „Trainer-Rolle“ besteht darin, die einzelnen Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, neue Qualifikationen aufzubauen. Sowohl fachliche Qualifikationen als auch Soft Skills. Es geht darum:

   • Das Know-how und Können zu vermitteln, um die neuen bzw. veränderten Aufgaben, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu bewerkstelligen
   • Die Mitarbeitenden davon zu überzeugen, dass die Veränderung wichtig ist
   • Den Wunsch zu fördern, die Veränderung proaktiv zu unterstützen
   • Die Bereitschaft zu stärken, die Neuerungen langfristig zu verankern – und dabei Rückfällen in alte Verhaltensmuster vorzubeugen

   Doch nicht nur die Mitarbeitenden, auch Ihre Führungskräfte müssen auf die Herausforderungen vorbereitet werden. So gibt es passgenaue Change-Trainings, in denen sie unter anderem die theoretischen Grundlagen und praxistaugliche rhetorische Mittel kennenlernen.

   Wenn es darum geht, die passenden Schulungsanbietenden zu finden, sollten Sie Ihre Wahl sorgfältig treffen. Hier ist es sinnvoll, lieber ein großzügiges Budget und im Zweifel etwas mehr Zeit einzuplanen, damit am Ende auch wirklich etwas dabei herumkommt. Denn: „Wer billig kauft, kauft zweimal“.

3. Vermittler: Verbindung zwischen Change-Team und Mitarbeitenden herstellen

   Bei dieser Rolle handelt es sich um eine Schnittstelle. Diese stellt eine unkomplizierte Kommunikation in zwei Richtungen sicher. Sie übermittelt Informationen vom Change-Team zu den Mitarbeitenden – und umgekehrt. Vermittler sorgen dafür, Kommunikationsprobleme und Konfliktpotenzial zwischen den beiden Gruppen zu vermeiden. Zum Beispiel wenn die Aufgaben und Kompetenzen nicht klar verteilt sind oder es Unstimmigkeiten zu geplanten Zielen gibt. So tragen Vermittler dazu bei, dass der Veränderungsprozess möglichst reibungslos und effizient abläuft.

4. Pioniere: Die Veränderung befürworten und mittragen

   Mitarbeitende merken meist intuitiv, ob ihre Führungskräfte dem Unternehmen und den geplanten Veränderungen offen und loyal gegenüberstehen. Ist das der Fall, werden auch Ihre Mitarbeitenden motiviert sein und sich mit eigenen Ideen einbringen. Sollten sie allerdings an einem Punkt das Gefühl haben, dass ihre Führungskraft die Veränderung gar nicht befürwortet, nur halbherzig umsetzt oder sogar schlecht redet, ist die Veränderung meist nicht von Erfolg gekrönt. Deshalb müssen sich Führungskräfte im Veränderungsprozess immer wie ein Vorbild für ihre Mitarbeitenden verhalten und mit gutem Beispiel vorangehen. Auch bei der ersten Mondlandung etwa brauchte es einen mutigen Pionier, der den ersten Schritt auf das unbekannte Terrain gewagt hat.

   

5. Streitschlichter: Widerstände identifizieren und managen

   Widerstände treten bei nahezu allen Veränderungen auf. Verhindern können Sie das leider nicht. Es kommt darauf an, dass Ihre Führungskräfte diese frühzeitig erkennen und ihnen entgegenwirken. Denn sie kennen die Mitarbeitenden am besten und können herausfinden, was die Gründe für diese Widerstände sind.

   Dabei ist es hilfreich, die Widerstände erst einmal zu akzeptieren. Es gibt typische Gründe, warum Mitarbeitende sich gegen eine Veränderung auflehnen. In vielen Fällen fühlen sie sich einfach nicht ausreichend informiert, werden zu spät einbezogen oder fühlen sich nicht in der Lage, die Neuerung umzusetzen. Das führt dann dazu, dass sie die positiven Aspekte der Veränderung einfach übersehen.

   Nur wenn Führungskräfte den Ursachen für die Widerstände auf den Grund gehen, können sie sie minimieren oder am besten vollständig aufzulösen. Auch hier ist es notwendig, dass die Führungskräfte selbst gut auf die Veränderung vorbereitet sind.

So gelingt Ihnen der Veränderungsprozess – ohne Ihre Mitarbeitenden auf dem Weg zu verlieren

Im Optimalfall sollten alle Rollen im Veränderungsprozess durch Ihre Führungskräfte abgedeckt sein – vom Botschafter, über den Trainer, bis hin zum Streitschlichter. Sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskräfte selbst müssen die Möglichkeit haben, die fachlichen Qualifikationen und Soft Skills aufzubauen, um die an sie gerichteten Anforderungen fachlich wie auch methodisch erfüllen zu können. Es ist wichtig, „lebenslanges Lernen“ zu ermöglichen.

Weiterbildung und lebenslanges Lernen: Wird Gamification zum
Game­changer? Acht Erfolgsfaktoren

Ein Veränderungsprozess ist mit seinen vielen einzelnen Schritten immer eine emotionale Achterbahnfahrt für Ihre Mitarbeitenden. Und das verunsichert sie. Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen eines Veränderungsprozesses ist somit, dass die Mitarbeitenden Vertrauen gegenüber ihrer Führungskraft haben – das gilt rollenübergreifend. Stellen Sie daher die emotionale Sicherheit der Mitarbeitenden an oberste Stelle.

Führungskräfte können das etwa dadurch erreichen, dass sie die persönliche Weiterentwicklung fördern und das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden stärken. Geben Sie ihnen die Zeit, die neuen Aufgaben und Arbeitsabläufe auszuprobieren und erlauben Sie Fehler. Manchmal müssen Sie aber auch klare Ansagen machen – wenn es nicht anders geht. Das gibt Ihren Mitarbeitenden Halt in der Phase, in der sie mit so viel Neuem konfrontiert sind. Es kostet immer Überwindung, dem alten Trott den Rücken zu kehren und einen neuen Weg einzuschlagen. Abnehmen können Sie Ihren Mitarbeitenden das wie gesagt nicht – Sie können ihnen aber den wegweisenden Kompass mitgeben.