Wie Ihre Mitarbeiten­den nach dem Schock die Kurve kriegen 7 Phasen
einer Verände­rung

Die neue FiBu-Software

Frau Schmidt und Herr Klein sind seit über 25 Jahren in der Finanzbuchhaltung des Fertigungsunternehmens CRONUS AG  beschäftigt und kennen die FiBu-Prozesse daher wie ihre Westentasche. Geschäftsvorfälle können sie quasi blind den passenden Konten zuordnen.

Dann hatten die beiden jedoch aus heiterem Himmel von ihrer Abteilungsleitung erfahren, dass sie nur noch papierlos arbeiten sollen. Das bedeutete: Schluss mit Zettelbergen, die in Aktenordnern abgeheftet werden. Und Schluss mit Bildschirmen und Schreibtischen, die mit Post-Its in allen erdenklichen Neonfarben geschmückt sind. Auch die routinemäßigen Spaziergänge zum Drucker gehören der Vergangenheit an. Die waren früher eine willkommene Abwechslung gewesen, da man regelmäßig den Kolleginnen und Kollegen aus dem Nachbarbüro zum Small Talk begegnet war. Stattdessen hat die CRONUS AG eine neue ERP-Lösung mit einer integrierten FiBu-Software implementiert.

Mit deren Hilfe läuft seitdem nicht nur alles digital ab, sondern in der Finanzbuchhaltung ist auch immer weniger zu tun, weil viele Buchungen dank des integrierten FiBu-Moduls automatisch ablaufen. Die Mitarbeitenden sollen hier überwiegend in einer Cloud arbeiten.

Die 7 Phasen der Veränderung

Frau Schmidt und Herr Klein reagierten ganz typisch auf diese umfangreiche Veränderung, mit der sie am Arbeitsplatz plötzlich konfrontiert waren: Mit Überraschung, Unverständnis und Widerstand. „Das kann ja wohl nicht wahr sein“, sagten sie immer wieder.

Menschen funktionieren im Gegensatz zu manchen Technologien nicht nach dem Plug-and-play-Prinzip – sprich: neue Prozesse lassen sich nicht auf Knopfdruck einrichten. Wir unterscheiden bei diesem Veränderungsprozess zwischen sieben Phasen. Bis sich die Veränderung erfolgreich etabliert hat, müssen die Mitarbeitenden diese Phasen nacheinander durchlaufen:

• Phase 1: Schock
• Phase 2: Ablehnung
• Phase 3: Rationale Einsicht
• Phase 4: Emotionale Akzeptanz
• Phase 5: Lernen
• Phase 6: Erkenntnis
• Phase 7: Integration

Was passiert in den einzelnen Phasen?

Phase 1: Schock: „Das kann nicht wahr sein…“

Die erste Phase stellt eine Art Schockzustand dar. Die Mitarbeitenden sind überrascht, fühlen sich überfordert und haben vielleicht sogar Angst vor der Veränderung. Sie verstehen nicht, warum die Veränderung notwendig ist.

Das führt häufig dazu, dass sie weniger produktiv sind. Zu Beginn sind sie manchmal gar nicht in der Lage, die Tatsache zu verdauen, dass sie sich an eine neue Situation anpassen müssen. Das kann so weit gehen, dass sie vorübergehend nicht mehr rational denken und handeln können.

Phase 2: Ablehnung: „Das stimmt nicht…“

Wenn der erste Schock überwunden ist, klammern sich einige Mitarbeitende regelrecht an die Vergangenheit wie an den rettenden Strohhalm. Am liebsten wollen sie einfach so weitermachen, als ob nichts gewesen wäre. In dieser Phase kommt es darauf an, dass die Führungskräfte die Mitarbeitenden dabei unterstützen zu verstehen, warum es wichtig ist, neue Wege zu gehen und was genau die Veränderung für jeden Einzelnen bedeutet. Hier ist eine Kommunikation auf Augenhöhe gefragt.

Phase 3: Rationale Einsicht: „Vielleicht doch…“

Nun realisieren die Mitarbeitenden langsam, dass ihre ablehnende Haltung sie nicht weiterbringt. Sie sehen eine Änderung jetzt als sinnvoll an. Jedoch gibt es noch keine tiefere Einsicht. Zunächst setzen die Mitarbeitenden bloß minimale Änderungen um und suchen erst einmal nach kurzfristigen Lösungen für die neuen Hürden.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz: „Es stimmt eigentlich schon…“

In dieser Phase folgt der entscheidende Wendepunkt. Die Mitarbeitenden fangen an, die Veränderung anzunehmen – anstatt sie nur zu verstehen. Sie beginnen, sich von den bekannten Vorgehensweisen zu lösen und eine positive Denkweise bis hin zu Optimismus zu entwickeln.

Doch vorher geht es für sie durch das „Tal der Tränen“. Und das ist auch erforderlich – um sich von den alten Prozessen entfernen zu können. Zwangsläufig erreicht die Produktivität hier kurzzeitig ihren Tiefpunkt. Diesen Tiefpunkt gilt es nun zu überwinden.

Nur wenn Ihre Mitarbeitenden es aus dem Tal der Tränen herausschaffen, sind sie auch dazu bereit, sich auf die neue Situation einzulassen und die Veränderung aktiv mitzugestalten. Und es lohnt sich: Im Anschluss hat die Produktivität dann ein permanent höheres Level.

Phase 5: Lernen: „Einfach mal versuchen…“

Ihre Mitarbeitenden befinden sich nun in der „Trial-and-Error-Phase“. Sie fangen an, sich mit ihrer Situation und den neuen Prozessen zielorientiert zu beschäftigen und probieren die Neuerungen selbstständig aus. Natürlich passieren ihnen hier auch Fehler – doch genau dadurch lernen sie dazu.

Phase 6: Erkenntnis: „Es klappt ja wirklich…“

Die Mitarbeitenden kommen langsam aber sicher zu der Einsicht, dass die Veränderung sich positiv auswirkt. Das festigt sich durch Erfolgserlebnisse und neue Fähigkeiten, die aufgebaut werden. Die Mitarbeitenden werden immer selbstsicherer im Umgang mit den neuen Methoden und in der Umsetzung der neuen Abläufe.

Phase 7: Integration: „Ist doch klar…“

Wenn Sie diese Phase im Veränderungsprozess erfolgreich abschließen, haben Sie es geschafft. Ihre Mitarbeitenden haben die neuen Abläufe und Maßnahmen in ihren Arbeitsalltag eingebunden und sehen diese ab jetzt als selbstverständlich an. Es stellt sich eine neue Routine ein, die von allen gelebt wird.

Theorie und Praxis: Die Kurve weicht in der Realität vom Modell ab

Die Veränderungskurve – auch Change Curve – hilft Ihnen, das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden während einer Veränderung einzuordnen und zu steuern. Sie dürfen aber nicht vergessen, dass es sich hierbei immer noch um ein Modell handelt. Was bedeutet, dass nicht alle Veränderungsprozesse nach diesem Schema ablaufen.

Die einzelnen Phasen dauern je nach Person, Unternehmen und Ausgangssituation unterschiedlich lang. So können etwa die Phasen „Schock“ und „Ablehnung“ verhältnismäßig viel Zeit beanspruchen, bis die Mitarbeitenden die rationale Einsicht und anschließend die emotionale Akzeptanz entwickeln. Daher gibt es auch keine pauschale Antwort darauf, wie lange ein kompletter Veränderungsprozess in der Regel dauert.

Zudem erleben die Mitarbeitenden die Phasen an sich als unterschiedlich. So gibt es diejenigen, die anpassungsfähig wie ein Chamäleon sind, und dann aber auch diejenigen, die sich mit Veränderungen bzw. neuen Situationen extrem schwer tun.

Schön wär’s, aber es gibt neben zahlreichen erfolgreichen Veränderungsprozessen eben auch solche, die am Ende trotz aller Bemühungen ohne Erfolg bleiben. Hier kommt es eventuell nie zur (vollständigen) Erkenntnis und damit auch nicht zur Integration der Veränderung. Stattdessen bleiben die Mitarbeitenden im „Tal der Tränen“ hängen.

Damit Ihre Mitarbeitenden die Kurve kriegen: Wie Sie sie dabei unterstützen, die Veränderung zu integrieren

Letztendlich geht es darum, den Veränderungsprozess erfolgreich abzuschließen und währenddessen die Tiefpunkte möglichst flach zu halten. Darauf können Unternehmen und Führungskräfte mit verschiedenen Maßnahmen hinwirken. Das Change Management sieht für Führungskräfte fünf Rollen vor, die unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen haben.

Eine Arbeitskultur fördern, die auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet ist

Sagt Ihnen die Abkürzung KVP etwas? Das steht für den „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“. In vielen Unternehmen ist eine solche Kultur heute fest etabliert. Ziel des Ganzen ist es, dass Sie Ihre Prozesse ständig weiter optimieren.

Für lückenlose Kommunikation sorgen

Eine brodelnde Gerüchteküche und aufkochende Emotionen haben der Stimmung im Unternehmen noch nie gutgetan. Schon gar nicht während eines Veränderungsprozesses. Vermeiden Sie das so gut es geht, indem Sie Ihre interne Kommunikation verbessern. Kommunizieren und agieren Sie dazu immer transparent und nachvollziehbar.

Passgenaue Schulungen sicherstellen

Ihre Mitarbeitenden müssen für die neuen Herausforderungen gewappnet sein. Dazu brauchen sie passende Schulungen und die Möglichkeit, sich mit den Neuerungen umfangreich auseinanderzusetzen. Auch beim Budget, das Sie für Seminare, Workshops und Arbeitsgruppen ansetzen, sollten Sie auf keinen Fall geizig sein.

Weiterbildung und lebenslanges Lernen: Wird Gamification zum
Gamechanger? Acht Erfolgsfaktoren

Ausreichend Zeit einplanen

Es ist wichtig, dass Führungskräfte genug Zeit einplanen, damit Ihre Mitarbeitenden die Veränderung verdauen können. Auch wenn es im ersten Moment natürlich ungünstig ist, dass sie einige Zeit damit beschäftigt sind, sich gegen die Veränderung zu wehren und ihre Arbeitsproduktivität zunächst darunter leidet – jede langfristige Veränderung braucht Zeit, damit sie sich festigen kann und irgendwann ohne nachzudenken von allen als völlig normal angesehen wird.

Vorbild sein und den Weg aufzeigen

Die Mitarbeitenden brauchen eine Vorbildfigur, die ihnen die Veränderung vorlebt. Das ist Aufgabe der Führungskräfte. Sie haben meist den Vorteil, im Veränderungsprozess schon weiter zu sein. Im Idealfall befinden sie sich selbst bereits in der Lernen- oder der Erkenntnisphase, wenn sie bei den Mitarbeitenden die Veränderung ankündigen.

Langfristig effizienter mit einem integrierten FiBu-Modul

Frau Schmidt und Herr Klein arbeiten nun seit etwa drei Monaten täglich mit dem neuen FiBu-Modul. Sie fangen langsam an, die Veränderung auch emotional zu akzeptieren. Auch wenn sie sich ab und zu noch zum Druckerraum verlaufen. Und noch nicht alle Post-Its vom Schreibtisch verschwunden sind. 😊 Wenn man das jetzt einer der Phasen zuordnen müsste, wäre das Phase Vier auf der Change Curve.

Die Strapazen lohnen sich: Langfristig wird sich die Effizienz der FiBu-Abteilung durch die Digitalisierung und Automatisierung vieler Vorgänge deutlich erhöhen. So läuft etwa die Kontierung wiederkehrender Buchungen automatisch ab. Und die Mitarbeitenden können zudem viel flexibler arbeiten, z. B. aus dem Home Office – dank des papierlosen Büros und der Cloud-Technologie.

Ganz einfach gesagt: Wenn Sie Ihre Veränderung erfolgreich umsetzen, wird zum Schluss aus dem „Das kann nicht wahr sein“ ein „Ist doch klar“.