Change Management: Mit diesen
10 klassischen Mythen
sollten Sie aufräumen

Change-Projekte scheitern in der Praxis regelmäßig

In der heutigen Geschäftswelt gibt es nur noch eine wirkliche Konstante – die Veränderung. Um weiterhin erfolgreich zu sein, ist auch von Unternehmen ein hohes Maß an Wandelbarkeit gefragt. Sie müssen sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. So ändern sich auch die Anforderungen der Kundschaft permanent. Sie stellt beispielsweise immer höhere Ansprüche an die Effizienz und die Geschwindigkeit von Prozessen, die Verfügbarkeit von Produkten sowie die Transparenz von Informationen.

Um den Ansprüchen gerecht zu werden, ist es erforderlich, auch auf dem Gebiet der digitalen Technologien up to date zu bleiben. Sollten Sie vor diesem Hintergrund für die nächste Zeit ein bereichsübergreifendes Digitalisierungsprojekt planen, haben Sie sich mit Sicherheit auch schon damit auseinandergesetzt, wie Sie Ihr Change Management am besten angehen.
Aber Vorsicht: Immer noch ranken sich einige Mythen um das Thema. Falsche Annahmen und ein unpassendes Mindset tragen dazu bei, dass in der Praxis leider regelmäßig Change-Projekte scheitern. Um mit Ihrem Projekt Erfolg zu haben, sollten Sie daher unbedingt mit ein paar Klassikern aufräumen – am besten noch vor Beginn Ihres Change-Projekts. Oder noch besser: Jetzt sofort.

10 klassische Mythen des Change Managements – und wie Sie es besser machen

1. Veränderung ist einfach und läuft nebenbei ab

   Ganz klare Antwort: Nein, ganz und gar nicht. Eine Veränderung bedeutet zunächst einmal, dass die Beteiligten ihre Komfortzone verlassen müssen. Und das ist nie ganz einfach, oder? Das liegt daran, dass Menschen Gewohnheitstiere sind und sich im ersten Moment immer eher schwer tun, bereits gelernte Verhaltensweisen zu ändern. Ein einfaches Beispiel: Sie verlangen von einigen Mitarbeitenden von heute auf morgen, dass sie ihre jahrelang gewohnten Arbeitsplätze im Büro wechseln. Klingt belanglos, ist für einige Mitarbeitende anfangs jedoch sicher eine kleine Herausforderung.

   Auch im Change-Projekt müssen Ihre Mitarbeitenden ihre gewohnten, eingespielten Arbeitsabläufe gegen das „neue Unbekannte“ eintauschen. Wenn etwas unbekannt ist, löst das bei vielen Menschen zudem Ängste aus, da sie die neue Situation weder einschätzen noch selbst kontrollieren können. Bis sich der zukünftige Zustand im Unternehmen – der ja durch das Change-Projekt erreicht werden soll – eingestellt hat, ist das für die einzelnen Beteiligten, die Teams sowie die Organisation an sich ein anstrengender Prozess. Wer also behauptet, eine Veränderung könne einfach ohne viel Aufwand neben dem Tagesgeschäft im Hintergrund ablaufen, hat höchstwahrscheinlich noch nie einen solchen Prozess miterlebt. Oder verschließt die Augen vor der Realität.

   

   Plug-and-Play: Warum die digitale
   Transforma­tion da
   nicht mitspielt

2. Ein guter Plan regelt das schon

   Natürlich ist ein guter, sorgfältig ausgearbeiteter Plan ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Change-Projekt. Er sorgt für den notwendigen Überblick und verschafft ein Gefühl der Sicherheit – darauf dürfen Sie also auf keinen Fall verzichten. Jedoch können Sie das Ganze beim besten Willen nicht bis ins kleinste Detail planen und dann genau so strukturiert auch umsetzen. Das funktioniert vielleicht sehr gut bei der Feier zum zehnjährigen Jubiläum des Unternehmens, für die es einen klaren Ablauf mit festen Programmpunkten gibt, an die man sich auch halten kann.

   Ein Change-Prozess verläuft jedoch nicht linear. Einige Schwierigkeiten werden erst im Laufe des Prozesses sichtbar und verlangen von Ihnen, dass Sie das Vorgehen immer wieder dynamisch an die neue Ist-Situation anpassen. Das ist völlig normal! Typischerweise wird zwischen sieben verschiedenen Phasen der Veränderung unterschieden:

   

3. Hauptsache die Technologie stimmt

   Bei Ihrem Projekt zur digitalen Transformation dreht sich natürlich alles um die neue Technologie… oder? Das stimmt nur auf den ersten Blick, oberflächlich betrachtet! Die Einstellung, dass der Erfolg Ihres Change-Projekts alleine durch eine funktionierende neue Software bestimmt wird, kann schnell zu einem Hindernis werden. Denn so kann es passieren, dass Sie den menschlichen Aspekt unterschätzen. Am Ende sind es nämlich die Endanwendenden, die sich an neue Strukturen, Abläufe und Denkweisen anpassen müssen. Führt das Unternehmen zum Beispiel ein Upgrade auf eine neue Software-Version durch, müssen sie sich unter Umständen zunächst an eine neue Benutzeroberfläche und eine andere Navigation gewöhnen.

4. Die Kundschaft hat damit nichts zu tun

   Wie geht es eigentlich Ihren Kundinnen und Kunden mit Ihrem Veränderungsprozess? Welche Sorgen beschäftigen sie? Welche konkreten Bedenken äußern sie Ihnen gegenüber? Inwiefern werden sie von den Veränderungen in Ihrem Unternehmen beeinflusst oder müssen sogar selbst prozessuale Veränderungen vornehmen?

   Mit diesen Fragen setzen sich viele Unternehmen nicht ausreichend oder viel zu spät auseinander. Doch in den meisten Fällen soll mit der Veränderung ja auch erreicht werden, dass die Zusammenarbeit mit der Kundschaft noch besser wird. Warum sollten Sie sie also bei Ihrem Vorhaben nicht berücksichtigen?

5. Die Veränderung ist eine einmalige Sache

   Ein Change-Projekt hat ein festes Datum, an dem es startet und ebenfalls eines, an dem es endet? Nein, das ist ein weiterer Irrglaube, denn hierbei handelt es sich keineswegs um einen abgeschlossenen Prozess wie bei der Betriebsfeier, die nach dem letzten Programmpunkt vorbei ist und wo nach dem Aufräumen alle nach Hause gehen. Und wo man anschließend erst wieder auf den nächsten Anlass zum Feiern warten muss. Veränderung dagegen findet heutzutage in Unternehmen dauerhaft statt. Anders wären Sie auch gar nicht in der Lage, auf die sich ständig ändernden Bedingungen der Märkte zu reagieren. Und sollte sich herausstellen, dass neu etablierte Strukturen und Prozesse Ihres Change-Projektes nicht so funktionieren, wie erwartet, müssen Sie gegebenenfalls „nachjustieren“.

6. Die Führungskräfte bleiben im Hintergrund

   Die Führungsebene sollte unbedingt in den Veränderungsprozess involviert werden. Sie ist schließlich am besten mit der übergeordneten Unternehmensstrategie vertraut, an der sich das Change-Projekt orientiert. So können die Führungskräfte die Richtung des Veränderungsprozesses vorgeben. Außerdem ist es wichtig für die Motivation der Mitarbeitenden, zu sehen, dass die Führungskräfte mehr zum Wandel beitragen, als nur große Reden mit inhaltslosen Phrasen zum Besten zu geben. Um die Mitarbeitenden durch den Prozess zu begleiten und sie optimal zu unterstützen, sollten Führungskräfte verschiedene Rollen ausfüllen – unter anderem werden sie dabei zu Botschaftenden und zu Vermittelnden.

7. Nur große Schritte führen ans Ziel

   Führungskräfte stehen im Change-Projekt oft unter Druck, möglichst schnell möglichst viel erreichen zu müssen. Dadurch haben sie manchmal das Gefühl, alle Neuerungen auf einen Schlag umsetzen zu müssen. Das ist der falsche Ansatz: Small Steps eignen sich besser, um eine größere Veränderung im Unternehmen zu etablieren als ein Big Bang-Projektansatz. Warum ist das so? Ganz einfach: Das große Projektziel scheint für viele Mitarbeitende meist in weiter Ferne zu liegen: „Bis wir da hinkommen, dauert es ja eine Ewigkeit! Ist das überhaupt zu schaffen?“

   Kleine Meilensteine erscheinen dagegen machbarer und sind gut zu erreichen. So sind zudem Erfolge viel schneller sichtbar, was wiederum motiviert, auch die zukünftigen Meilensteine erreichen zu wollen. Alles Schritt für Schritt! Wenn Sie die bisher erfolgreich absolvierten Meilensteine im Unternehmen feiern, sorgt das für Extra-Motivation.

8. Emotionen spielen keine Rolle

   Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden wirklich für das anstehende Change-Projekt gewinnen wollen, reicht es nicht aus, ihnen pure Fakten und einen Haufen Zahlen zu präsentieren und damit nur rein rationale Gründe für die Veränderung vorzubringen. Nein, Ihre Aufgabe ist es, Emotionen bei ihnen zu wecken – und zwar die richtigen Emotionen! Was bedeutet das? Es wäre in jedem Fall falsch, den Mitarbeitenden durch die Schilderung möglicher Horrorszenarien, was alles im Projekt schiefgehen kann, Angst zu machen. Das wäre kontraproduktiv, denn dann würden die Mitarbeitenden instinktiv Widerstände gegen die Veränderung aufbauen. Angst führt dazu, dass man sich an alten Verhaltensmustern festklammert wie an den rettenden Strohhalm – und gerade das wollen Sie mit Ihrem Projekt ja verhindern.

   

   Mit den richtigen Emotionen werden die Mitarbeitenden hingegen die notwendige Energie und im Idealfall sogar Begeisterung für die anstehende Veränderung entwickeln. Sie müssen also schaffen, sie zu inspirieren und ihnen den individuellen sowie spürbaren Nutzen vor Augen zu führen. Dazu müssen die Mitarbeitenden zwar die hohe Bedeutung des Projekts begreifen, jedoch in einem positiven Rahmen mit einem Maß an Anstrengung, dem sie sich gewachsen fühlen. Eine Gratwanderung. Doch wenn Sie die hinbekommen, ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, sich proaktiv einzubringen und die Veränderung auch selbst voranzubringen.

9. Vereinzelter Widerstand ist egal

   Im Laufe des Projekts stellen Sie fest, dass der Großteil Ihrer Mitarbeitenden der Veränderung eher positiv gegenübersteht. Sehr gut! Jedoch merken Sie nach und nach auch, dass sich vereinzelt Grüppchen bilden, die offensichtlich lieber am Status quo festhalten würden und eine Art „Widerstandskoalition“ bilden. Was tun Sie, wenn Sie eine solche Entwicklung beobachten? Es ignorieren, in der Hoffnung, dass sich das Ganze schon von selbst klärt und die Mitarbeitenden irgendwann automatisch ihre Meinung ändern? Immerhin handelt es sich ja nur um ein paar wenige Personen. Auf keinen Fall sollten Sie das unterschätzen! Auch die Anliegen kleinerer Gruppen müssen Sie berücksichtigen, um den Erfolg des Gesamtprojekts sicherzustellen. Denn was wäre, wenn diese Mitarbeitenden auf einmal ihre Projektaufgaben nicht oder nur halbherzig erledigen? Oder wenn sie andere, bislang von der Veränderung überzeugte Mitarbeitende mit ihrer negativen Einstellung „anstecken“?

10. „No News is Good News“

    Kennen Sie den Spruch „No News is Good News“ (wörtlich übersetzt: „Keine Nachrichten sind gute Nachrichten“)? Im Kontext Change Management soll Sie dieser Satz dazu ermahnen, Ihre Mitarbeitenden durchgängig über die Projektfortschritte auf dem Laufenden zu halten. Denn wenn sie zu lange nichts Neues hören, führt das bei den Mitarbeitenden häufig zu Unsicherheiten und möglicherweise auch zu Angst. Dann fantasieren sie sich im Kopf nämlich irgendwann ihre ganz eigene Wahrheit zusammen, anstatt dass sie davon ausgehen, dass einfach alles gut läuft. Seien Sie möglichst ehrlich zu den Beteiligten, auch wenn Sie ab und zu ein paar „Bad News“ überbringen müssen. Auch die gehören zum Prozess dazu.

Gutes Change Management ist eine Herausforderung – aber kein Hexenwerk

Eine Veränderung ist ein dynamischer Prozess – sie zu steuern und umzusetzen auch. Um ein Hexenwerk handelt es sich dennoch nicht. Man könnte viel eher sagen: Change Management ist eine komplexe Aufgabe, die Sie in vielen Bereichen herausfordert und für die Sie die richtigen Ressourcen aufbringen müssen.

Besonders wichtig ist es, sich umfassend mit der menschlichen Seite zu beschäftigen und sich nicht ausschließlich auf die Technologien zu fokussieren. Berücksichtigen Sie dabei auch die verschiedenen Phasen des Prozesses, die Ihre Mitarbeitenden durchlaufen.

Was Sie bei Ihrem Change-Projekt außerdem beachten sollten:

• Wählen Sie einen passenden Projektnamen, um die Gunst Ihrer Mitarbeitenden zu gewinnen.
• Legen Sie Wert auf ein professionelles Kick-off-Meeting zum Projektstart.

Wenn Sie das alles berücksichtigen, bleibt am Schluss nur noch zu sagen: „No guts no glory.“ Denn jede größere Veränderung erfordert Mut.