Berliner Flughafenbau: 5 Einsichten für
das ERP- Projekt­management

Projekte, die sich verzögern oder scheitern

Weil viele ERP-, CRM- und Digitalisierungsprojekte sich erheblich verzögern oder scheitern, sind Großprojekte wie der Bau des Berliner Flughafens eine Fundgrube von Einsichten für Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern wollen. Die folgenden Punkte versuchen, auf einige dieser Einsichten und Erkenntnisse einzugehen.

1. Die ERP-Projektziele frühzeitig definieren und planen

Die Planungsphase für das ERP-Projekt ist in vielerlei Hinsicht entscheidend. In der Praxis wird diese Projektphase jedoch oft vernachlässigt. Fehler und Versäumnisse der Planungsphase können später teuer werden und den Abschluss des ERP-Projektes erheblich verzögern. Im schlimmsten Fall kann das ERP-Projekt dadurch scheitern. Dabei gilt die Faustregel: Je später ein Fehler in der Umsetzungsphase entdeckt wird, desto kostspieliger ist seine Beseitigung.

Im Falle des Berliner Flughafens wurden die Projektziele und die Planung während der Umsetzungsphase immer wieder geändert. Das deutet darauf hin, dass sich die Entscheidungsverantwortlichen im Vorfeld zu wenig mit den wichtigen Zielen auseinandergesetzt und keine Einigkeit erzielt haben.

Beispielsweise entschied man sich, später während der Umsetzungsphase, ein zusätzliches Terminal zu bauen. Das hatte weitreichende Folgen für das gesamte Bauprojekt: Die Kosten stiegen weiter an, die Termine für die ursprünglich geplanten Meilensteine mussten verschoben werden und es mussten Anpassungen in angrenzenden Baubereichen vorgenommen werden. Um solche Situationen möglichst zu vermeiden und Einigkeit zwischen allen Beteiligten herzustellen, empfiehlt es sich, auf die folgenden vier Aspekte vor dem Beginn des ERP-Projektes besonders zu achten.

Bedarf an ERP-Funktionalität klären

Es ist wichtig, zunächst die individuellen Bedarfe der Fachbereiche an ERP-Funktionalität realistisch abzuschätzen. Des Weiteren sollten die identifizierten Bedarfe mit den im Markt erhältlichen Lösungen abgeglichen werden. Ein ERP-Partner mit entsprechenden Kenntnissen und Erfahrungen kann Sie hierbei unterstützen.

Stakeholder miteinbeziehen

Genauso wichtig ist es, alle relevanten Stakeholder – also Betroffenen-, Interessengruppen und andere Beteiligten, die den Verlauf des ERP-Projektes nennenswert beeinflussen könnten –, rechtzeitig zu identifizieren. Das können Mitarbeitende, der Betriebsrat, externe Beratende, die Geschäftsführung, Key Accounts, Behörden usw. sein. Im weiteren Verlauf sollte geprüft und sichergestellt werden, dass es zu keinen ernsthaften Konflikten zwischen den Stakeholdern und wichtigen Zielen des ERP-Projektes kommt.

In-House-Ressourcen realistisch einschätzen

Ein anderer Punkt, der ebenfalls wichtig ist: Die unternehmenseigenen Ressourcen sollten realistisch eingeschätzt werden. Wenn Sie Zweifel daran haben sollten, ob Sie genügend fachkundiges Personal besitzen, lohnt es sich, rechtzeitig externe Hilfe zu holen. Gute Beratende, die bereits ähnliche Projekte umgesetzt haben, können Ihnen helfen, die einzelnen Projektaufgaben zu identifizieren und zu priorisieren. Achten Sie in diesem Fall darauf, dass Ihr ERP-Partner die Fähigkeit besitzt, ein wenig über den besagten Tellerrand zu schauen. Stellen Sie den Beratenden konkrete und auf das ERP-Projekt bezogene Fragen. Gute Beratende werden auf Ihre Fragen eingehen und ein offenes, fachliches Gespräch mit Ihnen suchen.

Verlieren Sie sich nicht in Details

Ein Fehler, der oft vorkommt und das andere Extrem darstellt, liegt beim Versuch, alles bis in die kleinsten Details durchzuplanen. Man kann jedoch nicht jede erforderliche Änderung oder Anpassung im ERP-Projekt vorhersehen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass gerade auf der Ebene der Details in der Umsetzungsphase immer wieder nachjustiert werden muss. Wichtig für die ERP-Einführung ist es, dass die Eckpfeiler des Projektplans stehen bleiben. Sie können später Orientierung darüber geben, welche Details wichtig sind und auf welche verzichtet werden kann.

2. Den Umfang des ERP-Projektes begrenzen

In der heutigen Zeit sind viele neue und innovative Technologien und Verfahren verfügbar. Und weitere kommen in kurzen Zeitabständen hinzu. Das verführt dazu, den Umfang des ERP-Projektes im Laufe der Planungs- und Umsetzungsphasen immer weiter auszudehnen. Es ist selbstverständlich wichtig, neue innovative Features und andere Funktionalität zu berücksichtigen. Man sollte sich jedoch bewusst sein, dass je mehr neue Punkte im Verlauf des ERP-Projektes hinzukommen, desto höher wird das Risiko, dass sich das Projekt verzögert und das eingeplante Budget übersteigt.

Wie bereits erwähnt, wurde der ursprüngliche Projektplan im Falle des Berliner Flughafens aus dem einen oder anderen Grund immer wieder erweitert. Das hat dazu geführt, dass das Gesamtbudget und der Zeitaufwand immer mehr überschritten wurden. Auch in diesem Fall kann eine Zusammenarbeit mit einem guten ERP-Partner Ihnen helfen, bei der Bestimmung des Projektumfangs die richtigen Prioritäten zu setzen, und das Vorhaben sachgerecht einzuschränken.

3. Sich an den ERP-Projektplan halten

Es ist wichtig, dass Sie sich im Laufe der ERP-Einführung an die grundlegenden Punkte des ERP-Projektplans halten, nachdem sie einvernehmlich festgelegt wurden. Es wird zwar immer wieder erforderlich sein, kleinere Anpassungen im Projektverlauf vorzunehmen, fundamentale Änderungen sollten jedoch nur im Extremfall erfolgen.

Je weiter ein ERP-Projekt in der Umsetzungsphase fortschreitet, desto mehr Verflechtungen mit anderen und angrenzenden Aufgaben und Bereichen entstehen. Daraus folgt, dass je größer und umfangreicher die Änderungen sind und je später im ERP-Projekt sie vorgenommen werden, desto mehr steigen der Aufwand, die Kosten und das Risiko, dass das Projekt misslingt. Durch diesen Umstand wird nochmals verdeutlicht, wie wichtig eine sorgfältige Planung im Vorfeld ist.

4. Die Zusammensetzung des Managementteams nicht ändern

Auch die Zusammensetzung der Projektführung sollte von Anfang bis Ende möglichst dieselbe bleiben.

Beim Bau des Berliner Flughafens hat sich die Projektführung aus dem einen oder anderen Grund immer wieder geändert. Diese Tatsache hat dazu geführt, dass immer wieder neue Ideen eingebracht und andere Ansätze verfolgt wurden. Sie waren für Richtungswechsel im Laufe der Bauzeit mitverantwortlich.

Dazu waren die Änderungen sehr weitreichend und haben viele fundamentale Bereiche des ursprünglichen Projektplans berührt. Deswegen sind viele Änderungen direkt im Bauprojekt und zusätzlich in den angrenzenden Bereichen erforderlich geworden. Andere Arbeiten haben sich wiederum dadurch verzögert.

Der Grund für das schlechte Management und die häufigen Kursänderungen scheint teilweise darin gelegen zu haben, dass die Verantwortlichen ihren Aufgaben nicht gewachsen waren und deshalb ausgewechselt werden mussten. Einige Betroffene berichteten beispielsweise, dass manche höhere Manager zu autoritär führten. Sachliche Kritik seitens der Mitarbeitenden war nicht immer erwünscht. Fehlentwicklungen und Missstände im Bauprojekt wurden dadurch nicht rechtzeitig thematisiert und angegangen.

In der Regel lassen sich Fehlbesetzungen von Führungsrollen im ERP-Projekt verhindern, wenn dieses Thema frühzeitig und fachgerecht angegangen wird. Und wenn man sich dennoch entscheiden sollte, eine Führungskraft im Projektverlauf auszuwechseln, sollte darauf geachtet werden, dass die nachfolgende Führungskraft nicht zu stark am vorher festgelegten Projektplan rüttelt.

5. Die Verantwortung für das ERP-Projekt auf eine Person übertragen

Beim Bau des Berliner Flughafens waren mehrere Organisationen beteiligt, die unterschiedliche Geschäftsführer und Manager hatten. Wenn es mehrere Verantwortliche gibt, die noch dazu aus unterschiedlichen Organisationen stammen, kann das die Abstimmung enorm erschweren. Und sollte das Projekt ins Stocken geraten oder misslingen, gibt die eine Partei der anderen häufig die Schuld dafür.

Deswegen ist es oft sinnvoll, die Hauptverantwortung für das ERP-Projekt auf eine Person zu übertragen. Dadurch steht ein Ansprechpartner bereit, der für die Koordination zuständig ist und eine Übersicht über das gesamte ERP-Projekt hat. Diese Person kann die Stakeholder rechtzeitig informieren und das Top-Management auf dem Laufenden halten. Und sollte mal was schief gehen, gibt es jemanden, der zur Verantwortung gezogen werden kann. Damit das jedoch funktioniert, sollten zwei Voraussetzungen erfüllt werden:

1. Die Person, die für das ERP-Projekt verantwortlich ist, muss den Aufgaben gewachsen sein.

2. Die für die Durchführung des ERP-Projektes verantwortliche Person muss mit der notwendigen Autorität und entsprechenden Handlungsspielräumen ausgestattet sein.

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